灯 logo的核心价值在于为企业打造独特的品牌，灯 logo可以给企业带来良好的社会声誉和经济效益。
注：本文“灯 logo”配图为本公司设计作品
过去的几周向我们展示了对我们所有人来说，与周围的人产生深深的共鸣是多么重要。
随之而来的是与客户和员工进行清晰沟通和公开对话的需求。这些都是业务弹性战略的关键组成部分，它支持面临挑战的业务，并为长期增长做好准备。
今年3月，麦肯锡公司(麦肯锡公司)发布了需要带领企业度过未来挑战时期的领导者指南。虽然该指南是针对新冠肺炎危机的，但总体框架可以应用于其他出现的危机，包括目前正在进行的关于种族公正的重要讨论。作者凯文斯奈德和舒巴姆辛哈尔建议公司从决心、弹性、回报、重新想象和改革这"五个方面"规划他们的下一步行动，如下所示：
危机期间，领导者的首要任务是解决员工和客户的迫切需求。在完成这个"解决"阶段后，领导者应该将注意力转向支撑未来的运营和建立一般的业务弹性。事实上，Sneader和辛哈尔警告说，第二阶段及其结果将对大多数（如果不是所有)企业产生长期影响：
"面对这些挑战，恢复能力至关重要。流动性和偿付能力的现金管理的近期问题显然是最重要的。但不久之后，随着冲击开始扭转现有的行业结构，企业将需要根据更广泛的弹性计划采取行动，永远重新设定竞争地位。"
在解决眼前的业务连续性挑战的过程中，企业应该如何看待长期的财务成功？在大流行后的世界里，特别是当我们客户的需求继续以我们无法预测的方式变化时，需要什么来确保长期增长？
我们采访了晶格、Yotpo和Frontify等公司的负责人，了解他们的看法。我们问他们正在为当前和未来制定什么样的弹性计划。以下是他们分享的一些策略，以及如何在前进的过程中将其应用到自己的业务中。
快速做出决定
我们询问了法律运营平台简单合法的总经理马克威迪克(马克威迪克)，他认为在危机中领导力最重要的是什么。威迪克引用了科林鲍威尔(科林鲍威尔)的40/70领导方法，该方法建议企业领导人不要根据"直觉"——或低于40%的信心——做出决定，也不要达到"分析瘫痪"的状态——超过70%的信心。
这种"瘫痪"很像许多企业在Sneader和辛哈尔的行动计划"解决"的第一阶段所经历的情况。他们写道：
"不作为和瘫痪的有害结合仍然存在，阻碍着必须做出的选择：是否封锁；隔离或检疫；现在关闭工厂或者等待上面的命令。这就是为什么我们称第一阶段为决心：需要确定州和企业层面行动的规模、速度和深度。"
魏迪克与我们分享说，最好的领导者是那些快速决策的人，他们只需要足够的信息就可以采取行动。他们没有等待每个人都同意或"完美"的沟通，而是向前迈进，这样必要的改变就会发生。
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