成都vi设计公司真正了解个人绩效面临的挑战

我最近一直在阅读销售支持领导职位描述，成都vi设计公司发现有多少油漆促成者负责直接与销售代表合作以提高他们的表现。不是作为偶尔的现场支持工作，也不是对那里发生的事情的现实检查，而是作为该角色的主要原则。像迈克一样，我也看到了同样的趋势。越来越多的销售支持组织正在配备人员，并负责指导和培养一线销售人员，帮助他们最大限度地提高绩效。

但这不是一线销售经理应该做的吗？一线销售经理的工作不就是最大化团队中每个人的绩效吗？培养和发展这些人？数据不是表明一线销售经理的最高杠杆使用时间是花在指导和发展他们的员工上吗？

阅读 Mike 讨论中的评论可以找到问题的线索，但也提出了一个问题，销售支持是否通过将资源到位来指导销售人员来解决正确的问题，而不是让一线销售经理对他们的工作负责？

许多人说，经理们没有时间，他们没有技能，他们没有接受过指导和推动员工绩效的培训。有人说成都vi设计公司把所有的时间都花在了管理数字、招聘、进行管道分析或战略和其他重要的内部会议上。

这些都是真正的问题，太多的一线经理没有指导和培养他们的员工——或者他们在这方面做得很糟糕。结果，许多组织让销售支持专业人员跳入了空白。成都vi设计公司正在投资销售支持资源来填补这一空白，履行销售经理最重要的职责：最大限度地提高团队中每个人的绩效。这会引发大量问题？谁对销售经理团队中人员的表现负责？销售支持还是销售经理？谁负责为每个人设定绩效期望，审查他们的绩效，解决绩效不佳的问题？

谁是销售人员对他们的业绩负责？销售支持或他们的经理？

作为销售人员，我该向谁寻求支持和发展？在赢得交易、开发我的管道和管理我的领域时，我应该向谁寻求帮助？

作为一名销售主管，我开始关注诸如“销售成本”之类的问题。为什么要投资两个做同样事情的人？成都vi设计公司不是在增加复杂性和混乱，而不是解决经理和销售业绩的核心问题吗？

随着关于将销售支持专业人员部署到指导角色中的讨论渗透到销售支持圈子中，这些讨论中似乎完全没有补充讨论，销售经理支持！

似乎销售支持的重点是支持销售人员，而忘记了组织中必须支持的其他人。成都vi设计公司在推动组织绩效方面的最大杠杆点实际上是通过一线销售经理。当我就这个问题向销售支持专业人士提出质疑时，通常得到的回应是，“经理的参与是我们所做一切的基础……” 或“经理的参与隐含在每个伟大的销售支持计划中。”

但如果真的是这样，我们如何解释这种趋势，以取代销售支持人员的一线销售管理教练？

如果销售经理是销售支持战略的核心，为什么人们会说：“销售经理没有技能、能力、培训、时间……。做这些事？”

销售管理支持不能“作为”或“隐含”在销售支持优先级中。它必须是明确的，它必须是销售支持所做的一切的前沿和中心。是一线销售经理，每天与他们的员工一起工作，成都vi设计公司真正了解个人绩效面临的挑战。解决这些问题，最大限度地提高组织中每个人的绩效是一线销售经理的工作。

销售支持的存在是为了为一线销售经理提供支持，而不是取代他们。与其为指导和提高个人绩效的问题提供错误的解决方案，为什么销售支持不专注于销售经理支持的正确解决方案？