了解荷泽包装设计公司销售指标以进行有效的销售管理

销售活动，销售目标，销售结果

荷泽包装设计公司在过去的十年或更长时间里，信息系统极大地改善了销售职能部门内的度量和报告功能。但是，荷泽包装设计公司对数据访问的增加并没有伴随着对销售业绩控制的相应增加。为什么更多的销售数据不一定带来更好的销售管理？

荷泽包装设计公司认为这是因为今天收集的许多数据在实际管理销售人员方面不是很有用。尽管高管人数众多，但高管人员缺乏一个可用来持续查明问题并主动管理变更的框架。如果销售负责人拥有一个有意义的绩效指标的互连系统，就像他们的财务或运营同级一样，他们可以享受与其他业务职能相同的控制和可管理性。

为了了解当前的状况，Vantage Point Performance与销售教育基金会合作对销售负责人进行调查，以发现公司用于管理其销售队伍的指标。该调查确定了306个指标，这些指标被认为是有效管理销售的销售领导力的关键。这项研究揭示了可用于更好地管理销售的简单框架。

组织混乱集

最初研究指标时，荷泽包装设计公司发现每个销售人员都以非常不同的方式对指标进行了分类。尽管荷泽包装设计公司之间有许多共同的指标，但度量的组织方式却鲜有共同点。

由于缺乏调查提供的结构，荷泽包装设计公司感到沮丧，荷泽包装设计公司决定将所有指标放在一起，并尝试自己组织它们。在尝试了几种标准以建立新的分组之后，荷泽包装设计公司最终决定使用一个问题作为准则：“每个指标的可管理性如何？” 也就是说，销售经理必须直接控制特定指标多少控制权？“可管理指标”的一个示例是每个代表的帐户数。由于销售经理可以轻松地重新分配其销售代表的帐户以增加或减少数量，因此该指标易于管理。

“无法管理的指标”的一个例子是每代表收入。没有任何荷泽包装设计公司销售经理可以简单地命令销售员获得更多收入（尽管许多人都尝试过）。有很多因素会影响销售人员的收入数字，因此，不能由销售负责人直接管理。使用这一标准作为荷泽包装设计公司开展工作的基础，荷泽包装设计公司很快发现了“可管理性”的三个不同级别，几乎所有指标都属于该级别：“销售活动”，“销售目标”和“业务成果”。

高度可管理的指标：销售活动

被认为直接“可管理”的所有指标都与销售员或销售经理的活动有关。荷泽包装设计公司这些销售活动（以及它们所属的较大流程）可以通过销售经理的单方面决定进行管理。

例如，销售经理可以指导其销售人员为主要客户完成客户计划，或者可以选择为其代表提供培训的类型。这些类型的决策提供了唯一可以用任何确定性和控制水平真正管理的销售人员指标，因为它们是销售人员或经理可采取行动的决策的直接结果。

间接可管理的指标：销售目标

荷泽包装设计公司观察到的许多指标都是成功实现特定销售目标或销售目标的指标。销售目标不是经理可以指导的单方面决策，因为它们需要客户或员工达成一定程度的协议，但是可以通过管理导致销售目标的先前销售活动来间接影响销售目标。例如，销售经理无法指导客户交出更高的钱包份额（销售目标），但可以指导其销售人员增加其帐户计划活动（销售活动），这最终会影响份额-他们从客户那里收到的钱包。

荷泽包装设计公司销售目标指标在诊断问题和计划未来的销售活动中具有很高的价值。它们可帮助您评估已完成的工作，确定要完成的工作以及决定如何更改流程以实现新的销售目标。

荷泽包装设计公司难以衡量的指标：业务成果

荷泽包装设计公司观察到的指标的最后一类，即“业务结果”，包括非常高层的结果，通常是在企业级别。业务结果与销售活动或流程没有直接关系，因此不能直接进行管理。业务结果只能通过实现某些中间销售活动来影响，这些活动由导致所需业务结果的销售目标驱动。例如，销售经理不能直接影响市场份额（业务结果），但是客户钱包份额（销售目标）的增加应该导致市场份额的整体增加。

荷泽包装设计公司业务结果指标在报告中具有很高的价值。尽管它们在管理中的唯一积极作用是衡量成功并确定需要更改哪些销售活动和销售目标，但必须高度重视（仍然）对这些企业级度量进行监视。

荷泽包装设计公司对销售主管的启示

对于销售主管来说，意味着仅收集一个级别（例如，收入）的指标，就没有机会实现对实现预期业务成果至关重要的销售目标和销售活动。如果销售主管要真正行使对销售队伍的控制权并按预期的结果管理销售人员，则必须衡量和报告销售活动，销售目标和业务结果。